空降做管理，但下属纷纷提出辞职，你怎么办？

首先要检讨自己，计划（做预期）、风险控制都是管理的基本内容。在“空降”到这家公司前后的一周里，自己就应该提前考虑到这种员工大量离职的风险，就应该有相关的处理措施（提前预期、提前准备）：例如同各个员工谈话，了解整体情况，协调员工同相关管理人员的关系，尽量挽留，尽快招人等。

其次，对于员工陆续离职（无论是预期会发生，还是已经发生），我们要分析清楚相关三方的根本原因（个人的原因，管理层的原因公司的原因），然后“对症下药”，找到解决方案（至少要找到改进方案，确保此事不会再次发生，如果找不到改进方案，则自己走人，正如同其他的离职员工一样，自己也不适合此公司）。

最后，必须要尊重每位员工的选择，同时也要尊重公司的选择，并尽快招人。

1. 一般刚上任的，特别是管理者，会想快点做出点成绩，以证实自己的实力。会在短时间内做出些变革，不管是在工作流程，还是公司规定方面。如果在做这些变革时没有与被影响者很好的沟通，并取得他们的信任，那么被影响者会有抵触情绪，一旦有了这种最初的情堵，之后的更革就会比较困难，同事相处或工作积极性也会受影响。久之下属聚会就变成了对变革者的吐槽大会。
2. 搞清楚下属走是因为你个人管理让其不舒服，还是因为团队协作不融洽，还是因为公司氛围不喜欢。找到其症结然后对症下药。
3. 就像大家说的，地球离谁都转！谁走谁留不重要，关键是你自己做为管理者在做正确的事！就算大家对管理者的某些变革一时不理解，不接受，但只要最终大家看到好的结果，我想信这时没有人再会睁眼说瞎话了。

团队管理在与知己知彼，作为新人我们需充分了解相应情况，来判断离职人员的利与弊，从而作出决定，这样可以避免公司或企业的损失；
具体操作：首先，针对离职人员，自己调出其档案，有了大概了解，并在段队中进行观察；其次，与团队其它在职人员（未提出离职人员）作出了解与沟通，来得知他人对提出离职的队员看法；最后，针对自己个人了解和观察到的情况，及其他同事的评价，我们再作出相应的判断，另外参照目前其在公司或企业中价值，从而确定如何针对提出离职人员作出正确的人员保留；
企业的永续发展离不开老员工的苦苦奋斗与坚持，但更离不开新鲜血液的补充；所以团队管理好与坏，取决于将企业发展的利益最大化，同时又能将员工利益最大化（福利待遇、发展平台、晋升等）

1、弄清离职原因：是对公司不满，还是对待遇不满，或者是老领导挖人等等。
2、全面反省自己的管理方式：不管我职位多高，我都是新人，新人就要及时调整自己，先融入团队，让团队接受我，再慢慢施展自己的才能。
3、留住核心员工：不管什么原因，除非员工的品格有问题，一定要争取留下员工，尤其是关键岗位员工，同时要做好员工储备工作。
4、获得公司的支持：如果是公司的原因，可借机推动公司变革，为后续发展创造更好的条件。

 

对于一个空降兵，或多或少都会遇到类似问题，此问题可作两方面来看，“给新人下马威”与“确实另有高处挖墙脚”

第一，如果面临的是下马威，有几个方面的原因：首先是本身一群自负之人，认为他们就是公司的脊梁，没有他们，你这个上司乃至整个公司都会停摆，这种人往往要的不是真正的离职，而是要的一种重视与依赖，对于此类人，如果，只是一味的挽留和依重，就会更加摆出一付地球无他就不转的架势，且“要价”往往较高，也难以在后续的工作中协调与配合，如果，在准备适当的情况下，不防放掉他们认为最重要的核心人物，其余就基本解决问题了，因为本来他们也不一定有好去处，只是以此来涨身价而已。当然在此之后，你一定要有恰当的考核与绩效管理，针对优秀者，不要吝啬你的赞许与提升及奖励。自然会凝聚精英共驰骋。其次是你本身对岗位业务还不是很熟悉，下属对你的能力与方法有异议或怀疑，这时，你真要认真检讨与查找一下自身的原因，如方法与管理模式，但只要你拿出足够的勇气与诚意及行动，应该很就会得到下属的接纳与理解，甚至会得到他们真诚的帮助。再有就是公司或你给这些部属造就了一些失望：如价值实现通道与权利、还有工作氛围及文化等等，这需要你真正能火眼金睛看到症结，才能对症下药.....

另外一种就是已有高处挖墙脚的情况，这需要你最短时间内找出彼此优劣，针对可以说服之人作最大限度的挽留与洽谈，高处往往有高处的要求与氛围，也不是所有高处都适合所有看见高处的人，做得恰当还是可以留住同道中人的。因为人们对工作的期望无非是待遇、前景、平台及感受愉快与否，这需要扬长避短地提升自身的吸引力与凝聚力，无论是对公司或者个人，如无任何吸引力与凝聚力可言的话，那就很危险了。所以无论是公司还是空降兵本人，经历与阅历及应对吸引力与凝聚力的危机预警及预案是极其重要的，特别是关键力量与关键岗位的储备梯队与后备力量是必备之需。另外，应着手将所谓的对依赖较重的关键岗位优势和个人优势，考虑如何转变成公司的优势与模式优势及团队竞争优势，并且作为常态的转换与储备，才可解这不时之危